幼兒園“十度”管理之“角度”——幼兒園的人才價值確定及其合理流動

　　“人才”，已經成為現代社會談及最多的字眼。因為人才是這個社會行業中競爭的資本，是一切發展的動力源泉。

　　我們欣喜的是，在傳統管理中，不太關注“人才”提法的幼兒園突然間也對人才及人才價值加倍關注起來。這大概就是進入市場經濟體制后幼兒園自身生存與發展的需要，也是市場對幼兒園所需人才的沖擊與波動所引起的深刻反思吧！

　　大家知道，在目前幼兒教育市場還沒有完全規范化管理的情況下，各幼兒園所受到的沖擊與波動是不以我們的意志為轉移的。民辦園沖擊著公辦園，新體制沖擊著舊體制，幼兒教師“跳槽”現象時有發生，非幼兒教育專業人員卻表現出對幼兒教育的情有獨鐘……

　　應當說，不管有什么樣的沖擊、什么樣的波動，只要抓住人才、確定管理切入的“角度”，實現人才價值的公平化，促進人才的合理流動，無論是公辦園、民辦園，無論是新體制、舊體制，都會得到長足發展。

　　一、幼兒園人才價值的確定

　　1、什么是人才？

　　簡單的說，可以做一般人做不了的事，或者比一般人做得更好的人，就是“人才”。

　　有人強調“人才”的形成是“天賦勤奮機遇”。而在這里，我們更強調人才形成的五個條件：一是本人所接受的教育程度；二是個人自修鉆研的深度；三是工作經驗增進的速度；四是社會資源的積聚；五是個人的社會聲望�？傊�，人才有超值的本領和超值的能力。

　　美國有一工廠，購買了一套先進的設備，在安裝完畢準備啟用之時，設備就是啟動不起來，全廠上下焦急無奈。最后老板請來了一名高級技師，只見他看前看后、瞧左瞧右，然后將手伸到了一個深處，輕輕地擰了一個特殊的螺絲，突然間設備就啟動起來了，全廠歡呼雀躍。為此老板支付給技師1000美金。這是一名工人說話了：“他只用了一分鐘擰了一個螺絲就拿1000美金，我們干一周才拿200美金。”老板意味深長的補充了一句：“技師擰一個螺絲價值1美金，而知道在哪里擰這個螺絲價值999美金。”這就是人才，這就是人才的價值。

　　2、幼兒園需要什么樣的人才？

　　我們的幼兒教育，既需要具備“彈、唱、畫、跳、講、寫、做”的專業技能型人才，也需要精通心理學、教育學、衛生學、社會學及教育法等理論知識的教育技能型人才。既需要從事幼教工作、學習幼教專業的師資，也需要其他專業人才的介入。既需要業務超群的能手，更需要具有奉獻精神、創新精神與合作精神的精神領袖。這也是激活幼兒教育很好的手段。因為不同的專業有著不同的興趣點，不同的年齡有著不同的理解，不同的思維方式有著不同的教育方法，不同的覺悟有著不同的為人。因此說，幼兒園應當是一個不太限定“人才”的教育場所，只要有愛心、有責任心、有進取心，任何專業在幼教的同化下，都會為孩子們的發展帶來促進作用。但是，幼兒園對人才的需求只分三種：“專業人才”、“精神人才”、“專業加精神人才”。

　　3、幼兒園人才價值的確定。

　　在幼兒園中，我們把人才的價值大致也分為三類：直接價值、延伸價值及輻射價值。人才的直接價值被視為一般價值；人才的延伸價值被視為業務方面不斷拓展的研究價值；人才的輻射價值是指人才對群體影響的巨大作用。后兩者也是“人才”具備的特有價值。因此，我們在確定幼兒園人才價值中，突出了以下幾個要求：第一，個人所擁有的業務專長；第二，個人敏銳的洞察能力、思考能力及準確的判斷能力；第三，個人突出的組織協調才干和人格魅力；第四，個人所擁有的社會地位與聲望；第五，個人所擁有的社會關系資源。準確地說，確定某一人是否是幼兒園的“人才”、是否起到了“人才價值”作用，直接關系到幼兒園用人機制的成敗。

　　在現代用人機制中，我們常常除了采用“市場本位”的用工方式（即根據幼教市場調節用人，簽訂短期合同）、“單位本位”用工方式（即以單位發展調整用人，簽訂中長期合同）外，更注重“人才本位”的用工方式。提出了“2—8與8—2”的人才價值作用觀，即認可20%的人換取著80%的單位價值，而80%的普通員工換取著20%的單位價值。并根據以上三種用工方式調整幼兒園的分配機制。那么隨著幼兒園用工方式的確定以及人才價值的確定，一個突出的問題必定引起我們管理者的高度重視：人才是有價格的！

　　“價格”是商品價值的貨幣體現，只有流動的商品，才有價格意義。那么，“人才”是商品嗎？我們說，勞動力是商品，是有價鉻的，勞動力的轉移就是價值的轉移。“人才”是高層的勞動者，勞動者是需要付出勞動力的，勞動力是有價格的，那么人才就是有價格的！

　　在市場經濟體制下，我們經常會談到“價值”與“價格”的問題。在使用人才方面，我們必須本著重視與尊重并舉、付出與回報平衡的原則來對待我們的人才。“價值”高于“價格”，那是使用廉價勞動力，是不尊重人才；“價格”高于“價值”，那是資源浪費，是增加教育成本。要使人才價值處于平衡狀態，需要按照行為科學家馬斯洛的“需求理論”，將人的五個層面的需求（生理、安全、交往、地位與尊重、自我實現的需求），一一對應的實施到我們對人才的管理當中。對那些“自我估價”或高、或低的職工，要進行有理有據的引導。

　　幼兒園人才價值的確定，是幼兒園再發展的立足之本。

　　二、幼兒園人才的合理流動

　　1、人才流動的“波紋效應”。

　　在第一個專題中，我們談到“相對穩定”的師資隊伍會給幼兒園的發展與改革帶來有力的內部保障，但“絕對穩定”的師資隊伍只能給幼兒園大刀闊斧的改革帶來僵化與抵觸的后患。這充分說明在幼兒園客觀管理中，職工的調入或調出工作的激活作用。而現在我們談論的“人才流動”，更主要的是指幼兒園內部管理中的人才使用問題。

　　我們知道，在一潭死水中投入一塊石頭，水面便會立即活起來。那么“石頭”便是激活這潭死水的主要因素。而人才合理流動及產生“波紋效應”的關鍵在于“流動的價值”。一個人，從教學崗到管理崗、從C崗到B崗或者從C崗直接跨級到A崗，怎樣流動本身并不重要，重要的是流動后的價值是否高于流動前的價值。價值低了他會受到唾棄與鄙視，價值高了他便會信心百倍、充滿活力�？梢妰r值的體現激發了人的自信與活力，而自信與活力就是人才創新的動力，有了動力才可挖掘潛力。一旦人才的潛力被挖掘出來，人才的作用就會大大超越我們的想象：一是，一個人便能頂十個人或更多人的作用；二是，由“人才”所引起的“波紋效應”，便會加速培養與調動潛在人才的積極性，從而挖掘更多的人才。那么，幼兒園的改革、創新、穩定發展便指日可待。

　　2、人才流動是對“人才”的階段性重新界定。

　　人才是“人”而不是物，人才的“才”是有限的而并非無限。因此，人才流動對人才價值作用的階段性界定是十分必要的。第一，它能使“人才”清醒的對待過去的成功經驗；第二，它能使“人才”在新的階段、新的目標與新的歷程中重新調整自我的價值作用；第三，它能對“人才”自身的發展起到“酵母”的作用；第四，它能對“人才”以外的“準人才”發揮引導作用。

　　在管理中，我們促使人才流動，對人才進行不斷的階段性界定，更重要的還是為了保護人才，避免人才的孤立存在。因為一個人長期處于同一崗位的光芒與犀利勢必有所折扣，而其價值含金量的影響也會有折扣。這就有意無意的挫傷了人才的自尊與積極性。其實，導致人才受挫的根本因素，是與我們為他們創設的環境、給予的關懷與提供的待遇分不開的。因此做到園內人才的合理流動便是最大限度的發揮著人才的作用。

　　三、幼兒教育人才流動的社會化思考

　　“人才難得，人才難用”。這其實反饋了一個人才流動的社會化問題，即我們常說的“跳槽”：從一個單位跳到另一個單位，從一個行業轉入另一個行業。這在現代社會，尤其是在青年人當中極為常見。俗話說“人往高處走，水往低處流”，那些地理位置好、行業美譽度高、條件待遇優越、發展潛力大的幼兒園自然就會吸引更多、更好的人才。但是我們必須清醒的認識到，如果任其下去，其結果必然出現“人才呈層次性的集中匯聚”，好的幼兒園會越來越好，差的幼兒園會越來越差。這就導致了幼兒教育發展的不均衡，導致了單位間甚至是地市間不公平的競爭，也就勢必會影響到從事幼教、熱心幼教及投資幼教人們的積極性，影響到了我們幼兒教育事業的均衡發展。

　　那么怎樣緩解這樣一個社會問題呢？我們可以從五個方面來探索，一是人才跳槽的適當補償，由接收單位補償原在單位；二是本人與原單位的磋商，償還原單位的培養費用；三是個人與接收單位的談判，由接收單位在本人認可的前提下，給予個人適當的補償；四是，制定相應的約束制度，控制人才的不均衡流動；五是，努力改善辦園條件，爭取留住人才。這樣以來,人才流動的自由度便可受到適當的調控。

　　總之，做到幼兒園的人才價值確定及合理流動，是我們每一位園長切入高效管理的準確“角度”。只要我們持有現代人才的使用觀，就會心平氣和的對待一切變化，正所謂“對于人才，不求所有，但求所用，用有價值，其樂融融。

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