實行考核出任制堅持了幾個原則：

　　〈1〉任人為賢，擇優聘任；

　　〈2〉長聘、短聘相結合；

　　〈3〉轉崗聘用，也叫動態聘用；

　　〈4〉留崗適用。

　　對未聘人員沒有出路者，實施了轉崗聘用法。教師轉向保育員，保育員轉向炊事員或夜班，也有的是炊事員轉向了保育員。因人而異，盡量發揮每個人的優勢，使教職工們更好地成長，形成了能進能出、能上能下的動態聘任機制。建立了工效掛鉤的分配機制。

　　1993年改革時實行的結構工資叫做"兩類人員三級兩檔制"。經過三年的實踐，發現它相對還存在論資排輩的因素，在取得一定經濟效益后，再一次大膽進行工資改革，廢除了"兩類人員三級兩檔制"的分配方案，按照工作的數量和質量制定了十項內容的結構工資方案，體現了多勞多得、優勞多得、重職多得的分配原則，激勵教職工上水平、多貢獻、出特色、多收入。如崗位工資：體現了同崗同酬，同樣的工作，同等的工作量，同等的收入，這里不看工作年限，不看資格、職稱，干同樣的工作，領取同樣的報酬。雖在同一崗位上，但工作水平存在著差異，出現了水平工資，它突出了工作業績，共分為六級，這里看實際工作水平、工作能力、敬業精神。年輕教師大量創新，敢于實踐，愛業敬業、成績突出，可進入高水平級別，而年長教師，受傳統束縛，業績平平，水平工資就上不去，反而比青年教師低。又如：面對未來社會需求、我們設立了學歷工資，未來社會高科技的發展，需要高素質的人才，培養高素質人才的教師先要提高素質，我們鼓勵教職工學習進修，獲得高學歷。在我園大專生的收入高于中專生，中專生高于普通學歷，激勵每位教職工學習進取。再有，幼兒出勤率量化工資體現了干多干少不一樣，班上幼兒多，工作量就大，那么收入就高。這套工資方案的出臺，得到了教職工們的擁護，它大大調動了教職工們的積極性。在評定工資級別的過程中，我們將此過程作為一次總結的過程，提高的過程，再激勵的過程，每一位教職工都要認真總結三年來的工作情況，做自我評價分析，自我申報級別，再經領導班子推薦，評價管理委員會審核評定，做到標準公開，程序公開，結果公開，自下而上，有民主有集中，透明度強，教職工們滿意，最大限度地調動人的主動性、積極性和創造性，促進了我園保教質量的提高。

　　這套方案，為資歷淺、水平高的青年教師提供了發揮才智的天地；為學歷淺、能力強、經驗豐富的中年教師創造了施展才華的機遇；對已具有較高技術職稱的教師起到了促進作用；對少數后進的同志也是一種無形的鞭策。建立了自我發展的服務機制。根據家長需求，我們打破了原有的辦園形式，提供多項服務。首先是讓每一個幼兒吃飽吃好，幼兒伙食采取科學營養配餐，一個月內不重樣；第二是開設了寄宿制，而且周末只接一次；第三是開設了２─３歲的小小班，將幼兒教育提前了一年；第四是周六、日無人照顧的幼兒教師接回家中，共享家庭快樂；第五是為沒有時間接送幼兒的家長，開設了娃娃接送車；第六是幼兒無寒暑假，不合班，做到冬暖夏涼；第七是設立臨時整托，解決家長臨時困難；第八是每周為幼兒洗澡、剪指甲，每日洗衣服；第九是幼兒生病，及時治療，由醫務人員全面護理；第十是每日晚開設各項藝術興趣活動，幼兒可自由選擇。形成了一種多角度、全方位的服務機制，爭取了自我發展的主動權。我們的每一位教職工心中非常清楚，家長們的困難就是我們的困難，家長們的要求我們都盡可能滿足。建立了自我生存的評價機制。考核采取以平日工作中的定期檢查與不定期抽查相結合的方式，考核內容以履行職責為本，以幼兒發展目標為中心，結合教職工的實際工作能力、水平、專業技能以及物品消耗、班務管理全面考核。考核成績分為集體與個人成績，形成動態考核標準，促進保教質量的提高。通過自下而上的討論，擬訂出綜合考核指標作為工作評價的標準，確定了考評方法、形式、制度、內容，每次考評后，將結果公開，形成一種積極進取、互相學習、不甘示弱、努力鉆研、開拓創新的局面。園風代表著一個幼兒園的全體教職工的工作作風和工作態度，是幼兒園內在精神的具體體現，它是我們幼兒園的靈魂和核心。我們通過各種各樣的活動，多渠道促使教職工樹立主人翁意識，在內部形成了強大的凝聚力，發揮出教職工的積極性、主動性和創造性，樹立起了團結、進取、求實、奉獻、開拓、創新的良好園風。我們的管理工作由硬性管理轉向柔性管理，增強民主意識，開發智力資源，集中大家的智慧，形成事半功倍之效。實現了要我干為我要干的轉變。教職工學會自我調控，人人意識到我與三幼共生存共發展。

　　四、團結奮斗、蓬勃發展、碩果累累。

　　改革增強了教職工的凝聚力和集體榮譽感。改革帶來教職工隊伍的穩定和素質的提高。改革給了我們教師成長鍛煉的機會。改革擴大了信息量。改革促進保教質量的提高。改革促進了幼兒健康和諧的發展。改革促進了家長教育觀念的轉變。改革帶來了良好的經濟效益。改革帶來了教職工收入的增加。改革為崇文教育節省了資金。改革帶來了眾多的榮譽。我們深切體會到：改革與壓力并存，機遇與挑戰并存，抓住它，就能得到良好的發展。我們的基本經驗是：相信群眾，依靠群眾，沒有克服不了的困難，沒有過不去的難點，群眾是三幼發展的基礎與活力，是改革成功的保證。

　　積極探索合作辦園的新路子冬爽珍北京金蘋果幼兒園是首鋼幼兒保教中心與臺灣大地幼稚園合作開辦的一所幼兒園，是首鋼系統第一個走向市場，實現自負盈虧的幼兒園。對于開辦這所幼兒園，我們有如下體會。

　　一、體制變化使教師增強了競爭意識

　　北京金蘋果幼兒園是從計劃經濟走向市場經濟的一所幼兒園。幼兒園大部分教師來源于首鋼幼兒保教中心，因此，轉變觀念是辦好幼兒園的關鍵。教師來到崗位上第一項工作就是到合辦幼兒園實踐體驗，感受計劃經濟體制下幼兒園與市場經濟體制下的幼兒園有哪些不同。經過半個多月的實踐活動，教師們深深體會到：幼兒園的興衰與每一名員工的切身利益有著密切的聯系，每名員工都是幼兒園的主人，要想競爭上崗，必須要靠自身的能力和實力，要靠真才實學。思想觀念的轉變，使每名教師全身心地投入了工作。在幼兒園的籌備階段，教師們遇到的第一個難題就是尋找生源。對一直工作在計劃經濟體制下的教師來說，親自到外邊找孩子，還真是一個不小的考驗。更何況我們在生源問題上面臨著許多實際困難：施工單位沒有按時完工，周邊幼兒園已都在五、六月份提前招生；我園沒有什么知名度，而收費標準又偏高。面對開園前的重重困難，教師們沒有退縮。她們拿起招生簡章，走出幼兒園，來到小區、公園。哪里幼兒集中，哪里便有她們的身影。教師們的汗水沒有白流。我們原計劃招50－60名幼兒，沒想到報名的幼兒人數竟突破了三位數。

　　二、提高服務質量是生存的關鍵

　　我們分析了轉托幼兒的家長對原幼兒園的評價，家長的意見和不滿可歸結為以下幾點：幼兒園關注幼兒生活不細，幼兒喝水、大小便的自由度不夠；幼兒不喜歡上幼兒園；幼兒園在精神環境和教育質量上問題較多。通過分析，我們確定了幼兒園開學后的兩個最基本的目標。

　　目標一：讓孩子喜歡老師，喜歡幼兒園。要讓幼兒盡快熟悉環境，讓每一名幼兒認可老師，喜歡老師。

　　目標二：教師在一日生活中要以教師、朋友、父母的三重身份出現在幼兒身邊：在組織幼兒集體教育活動時，要以教師的身份出現在幼兒面前；在與幼兒游戲時，要以朋友的身份出現在幼兒面前；在幼兒一日生活照顧上，要以父母的身份出現在幼兒面前。生活照顧是新生家長最關心的問題。家長反映最多的是幼兒在園不敢大便。

　　我們分析了幼兒不敢大便的原因：

　　一是幼兒不會擦屁股，而教師照顧不細，沒有在幼兒大便后，主動給幼兒擦拭或指導幼兒；

　　二是教師怕麻煩，往往不愿意讓幼兒在幼兒園大便。針對上述情況，教師們通過游戲和講故事的形式，幫助幼兒消除畏懼心理，鼓勵幼兒在幼兒園大便，并主動幫助、指導幼兒。在全托班，教師建立了幼兒早晚排便情況記錄，確保晚班、夜班的老師掌握情況。教師每晚19：00準時為幼兒測體溫，根據體溫判斷幼兒是否要大便。在教師的悉心引導、幫助下，幼兒很快適應了幼兒園的生活，排便也基本正常了。我園沒有專門設立全托班，全托幼兒均分布在各班。為了避免全托幼兒在晚接待中哭鬧，吃完晚飯后，專門有教師從飯廳將全托幼兒接到游戲廳、小小書屋活動。晚上18：00靜園后，全托幼兒在操場上盡情游戲。每天晚上。幼兒上床后，老師會和幼兒道一聲晚安，并親吻一下幼兒之后，幼兒聽著有趣的故事進入夢鄉。

　　三、不斷提高管理水平，適應辦園體制的轉變我們的做法是：

　　第一，讓員工清楚幼兒園的大目標，看她們是否認同，是否有共同的理想；

　　第二，在給教師訂立大的目標后，讓教師自己去設計、實施，給教師留下較大的發揮主動性的空間，讓每個人在同等的機遇下發展自己，展示自己的才華，主動地去完成自己的工作。

　　第三，讓員工體會到尊嚴，感到受重視，這是工作的源動力。我們認為，教師沒有好壞之分，只有適合與不適合之別，適合的教師留在崗位，不適合的就流動。

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