導讀：學區管理組織結構因此呈扁平狀態。大量的信息更新、交易、評價、反饋工作通過網絡異地實現；學校工作網絡不需要新建機構，大大減少了組織成本；還可以提取一段時間內資源共享活動的數據進行統計分析，能夠清晰了解資源的總體需求、各類資源的需求和資源需求的發展趨勢，為資源的再分配提供良好的決策參考。

　　自2002年到2003年，北京市東城區通過撤并、調整等形式優化配置全區教育資源，實施了教育資源“一次整合”；繼而又提出實施學區化管理，實現教育資源的第二次整合，以期“發揮品牌優勢，擴大優質資源，縮小校際差距和提高資源效益”。

　　何謂學區化管理

　　建立在“一次整合”基礎上的“學區化管理”有著新的含義，不同于以往一般化的“中心校式”的學區管理概念，更強調“大教育”體系內部的邏輯和結構的優化，以獲取更大效益為目標，進行一系列的人、財、物等資源的調整。

　　縱向上的“學區”，強調在學區內建立終身教育體系的最基本單元，保持從學前、小學、初中、高中、職業教育、成人教育、市民學校和各類社區教育服務機構等這一教育鏈條的連貫性，打破原有各類教育之間的傳統壁壘。在不增加任何形式的投入前提下，通過結構重組即可產生結構效益，無疑是相對最具效益的改革。

　　橫向上的“學區”，突出二次整合中的“強強聯合”，在教育均衡化發展的基礎上，強調“優質均衡”和“精品戰略”。每個學區內都配置有名牌學校、幼兒園。學區內各級教育機構在教育硬件資源上可以充分共享(比如體育設施、天文館和教育教學場所)，更可以在新的課程改革中共享各自的課程資源，使以往的校本課程能夠真正成為地區(學區)的課程，從而充分發揮課程資源的使用率。此外，在優質人力資源的交流和共享上也出現一個相對小巧的學區平臺。這使特級教師、高級教師在學區內的跨校兼課和指導交流成為可能。

　　整個東城區按照街道行政區劃分為5個學區。全區在“學區”這一亞單元結構中，運用“國土整治”的思想，使管理的重心下移，建立了與學區建設相適應的多邊協作組織，包括學區管理領導小組、學區協作組和學校協調員在內。概括起來，學區資源的共享機制是：在學區協作組織的領導規劃下，依托學區工作組建立的與學校聯網的資源信息平臺(這是一個隨時更新各成員校的資源細目、目前狀態、使用協議、聯系方式等信息的網站)實現網上交易，然后依托學校工作網絡實現現實交易。兩個步驟相互結合完成。

　　學區管理組織結構因此呈扁平狀態。大量的信息更新、交易、評價、反饋工作通過網絡異地實現；學校工作網絡不需要新建機構，大大減少了組織成本；還可以提取一段時間內資源共享活動的數據進行統計分析，能夠清晰了解資源的總體需求、各類資源的需求和資源需求的發展趨勢，為資源的再分配提供良好的決策參考。

　　而這一學區化管理模式最早是在嬰幼兒早教工作上進行嘗試的。在每個行政區域內，利用社會口碑好、辦園質量高、師資隊伍精良的一級一類園或示范園的資源優勢，建成本地區的社區早期教育示范中心，以集體合作、分片負責的方式帶動和指導社區內各個園所共同開展面向所有家庭的早期教育工作。

　　連玉華 吳瑞華／北京市東城區教委

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