從2005-2006年度第一學期開始，學校實施新的組織結構，所有變革全部基于新的教育理念及學校實際工作需求而發生。從這種變革中可以看到學校自主發展意識，看到學校自主發展的能力，也可以看到學校在品牌打造上的潛力。

　　首先，機構改革必定伴隨著一種觀念上的更新，這就是學校強化的“服務”意識。這種意識與新教育理論中的服務觀是不謀而合的。

　　學校更改原有的教導處為“教學服務部”，這是配合小班化教學后，進一步提高教學質量的一個舉措。原有的教導處是一個職能超級膨脹的部門，事關學生和教師的方方面面的事都要管，這一方面導致職能混亂，老師和學生們有些事情不知道該找哪個部門；另一方面由于事情太雜，導致它在教學服務職能上的力不從心。名稱變革后的“教學服務部”其職能也發生了變化，該部門專門從事教學研究與管理，一些與教學沒有直接聯系的職能被剝離出去，如招生工作、師德建設、家長接待等交由另外的專門部門負責。它被保留下來的“教學”職能并不僅僅是在過去的基礎上的重復，而是有了一個深化。為保證學科教學水平的提高，該部門下設一個“學科中心”，學科中心分設語文學科、數學學科等五個學科大組長崗位，由五名各學科帶頭人及骨干教師擔任“學科大組長”職務，統管全校各學科的教學建設。因此，各學科教學有了完整的思考與管理，這樣可以保證教學研究水平能在一個比較高的層面上進行。

　　更改原有的德育處為“學生服務部”。這體現了“德育工作就在學校工作的細節中，就在每一個老師的一言一行中”這樣一種現代教育意識。學生服務部的工作涉及除教學以外所有事關教師與學生的方方面面，內容包括班主任管理、師德管理、學生管理、學生健康教育、少先隊工作以及家長工作等。學校與教師的服務意識對學生是一個潛移默化的教育過程，可以形成更強大的道德教育力量。

　　更改原有的總務處為“后勤服務部”，這同樣也是突出部門的服務功能。

　　其次，強化科研工作，強化基礎管理。教育教學科研工作是現代中小學校越來越重視的一項工作，也是我校已經發展出一項重要工作。學校教育教學科研水平需要不斷推進，相關的一系列工作，如品牌管理、教師教育、學校宣傳、家長學校等都已進入學校工作的計劃中。“科研開發部”的應用而生促進學校更多地展開創新性工作，為學校整體素質的提升，為學校在市場化競爭中更具實力起到有力的帶動作用。

　　一切創新管理離不開扎實的基礎管理。為保證在創新過程中學校原有基礎工作的順利進行，設“校務辦公室”，由一名副校長直接主管，為學校各項管理工作提供一個穩定的平臺。

　　第三，特色教育是現代學校發展戰略的最重要法寶之一。為藝術教育特設“藝術教育部”應該是我校一個創舉。雖然我們在藝術教育上已取得了良好的成績，但我校不滿足于現有的規模，計劃開發更多的藝術教育項目；并且把現在主要針對一部分孩子的藝術教育進行普及，讓學校中越來越多的孩子，直到每一個孩子都能加入到藝術教育中，都能夠在農科院附小獲得藝術教育的熏陶；同時把藝術教育擴展到教師中，然后再擴展到社區中，促進社區藝術教育的發展。

　　組織結構改革后，學校部門由三大部變成了六大部，各部門工作不但沒有減少，反而都增加了。各部門工作都朝著專業化的方向發展，面臨著把自己的工作做深做透做細做好的要求；部門間的協作也在加強，每個人的主觀能力性被充分地調動起來，有壓力更有動力。

　　為保障學校高水平發展，學校設四個顧問機構，分別是：教職工代表大會，校務委員會，專家委員會，家長委員會。專家委員會聘請了北京師范大學兩位專門研究學校管理和現代教育學的教授以及另外三位教育專家共五人，由他們組成的專家委員會將全方位參與到學校工作中，對校長工作和整個學校工作提供全方位的監督、建議、引導與反饋。

　　組織結構的創新，是學校打造品牌的前提和基礎，是推動學校整體向上的最有力手段，為學校的發展創造出一系列可能。學校在機構改革上所做的探索，為其它中小學機構改革開創出了一條值得研究和模仿的道路。

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